Повышение лояльности клиентов в салоне красоты : как выстроить систему. Вы ведете клиентскую базу, так используйте эту систему для повышения качества обслуживания клиентов и Это бесплатно.
Управление салоном красоты, менеджмент . Одним из аспектов решения этой задачи является стандартизация процесса обслуживания. Каковы типичные ошибки руководителей при внедрении Стандартов в салоне красоты?
Что необходимо учесть перед стартом проекта по внедрению Стандартов? Сервисное поведение персонала салонов красоты На рынке современных салонов красоты условно можно выделить 6 сегментов: социальный, эконом, средний, премиум, суперпремиум и люкс. Деловые манеры персонала салонов красоты, позиционирующихся в сегментах премиум, суперпремиум, люкс, принципиально важны для восприятия Клиентами качества сервиса и способны привлечь или отпугнуть Клиентов. Поведение сотрудников прямо влияет на впечатление Клиентов о салоне и качестве оказываемых услуг.
Решение Клиента обслуживаться в салоне постоянно или найти салон, более соответствующий ожиданиям, во многом зависит от навыков сервисного поведения персонала. Поэтому профессиональное поведение персонала и стиль обслуживания в салоне красоты в целом являются конкурентным преимуществом.
DutyFreeSalon.com » Журнал » Обучение » Как улучшить качество сервиса в салоне красоты? Чаще всего она одна и та же - это качество сервиса в вашем салоне или маникюрном кабинете. Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте БИБЛИОФОНД. Для умных – бесплатно »»» Новости изучения креатива . Руководителям важно понимать, что качество сервиса можно улучшить. Только в салоне на Шаболовке при единовременном приобретении услуг 1 — Осуществлять постоянный контроль и повышение качества сервиса и предоставления и предложения клиентов по улучшению сервиса и качества обслуживания; имиджа и клиентской привлекательности салонов красоты.
Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у салона красоты, поскольку множество похожих салонов в указанных сегментах предлагают Клиентам одинаковые услуги. Отношения Клиента с салоном красоты проходят несколько этапов, прежде чем Клиент станет постоянным: потенциальный Клиент –> Посетитель –> Покупатель –> Клиент.
Потенциальный Клиент узнает о существовании салона. Затем он совершает первый контакт – личный или телефонный - и при этом становится посетителем. После этого он в первый раз пользуется услугами салона и в этом случае превращается в покупателя. Только при получении опыта сотрудничества с салоном во второй раз его можно назвать Клиентом. Смена ролей и переход с этапа на этап могут не состояться.
Например, после получения первого опыта обслуживания в салоне красоты человек может не прийти повторно, поскольку этот опыт был негативным. Поэтому в результате покупатель не стал Клиентом. Хорошо известно, что замена потерянного Клиента новым стоит в 5- 1. Клиента. Станет ли Клиент постоянным, будет ли он обращаться повторно и давать положительные рекомендации салону, зависит от того, как настроен сервис в салоне красоты.
По мнению большинства признанных практиков в сфере сервиса: «Сегодня необходимо не просто обслуживать Клиентов. А понимать их, прислушиваться к Клиентам, выполнять свои обещания, позитивно удивлять Клиентов, быть готовым к суперобслуживанию, делать так, чтобы Клиенты рекомендовали Вашу компанию добровольно и . Навыки сервисного поведения персонала и критерии качественного обслуживания фиксируются во внутрифирменных стандартах.
Стандарт является фундаментом, на котором строятся система обучения, программы внутреннего и внешнего аудита, система мотивации персонала. Всё больше руководителей предприятий в сфере красоты осознают необходимость управления сервисом и стандартизации процесса обслуживания.
Если Вы как руководитель не уверены в необходимости управления сервисом, в том числе внедрении Стандартов обслуживания Клиентов, то пройдите тест. Ответив на вопросы, Вы сможете определить, существует ли необходимость срочных изменений в области сервиса в Вашем салоне красоты.
Ответьте на вопросы: «Да» или «Нет»: 1. Три взгляда на сервис Опираясь на свой опыт и анализируя поведение персонала салонов красоты с тех позиций: Клиента, консультанта по сервису и бизнес- тренера, заметно следующее. Приходя в салоны красоты для получения услуг, я как Клиент зачастую обнаруживаю, что персонал ведет себя так, как умеет, а не так, как требует позиционирование и имидж салона. Например, парковщики, охранники, уборщицы смотрят хмуро, не приветствуют, слишком акцентируют свою деятельность вместо того, чтобы незаметно создавать комфорт и проч. Администраторы, стилисты, косметологи слишком подобострастны или, напротив, чересчур надменны.
Необычная просьба вызывает растерянность и дестабилизацию обслуживания. Таким образом, как Клиент я чувствую, что уровень обслуживания зачастую не соответствует ценовому сегменту, в котором находится салон красоты. Затем я начинаю размышлять, есть ли необходимость переплачивать за услуги салона, если качество сервиса не соответствует цене услуг. Как консультанту по сервису мне бросается в глаза, что персонал не умеет и/или не хочет проявлять заботу о Клиенте. Например, это заметно в процессе ожидания оказания услуги или в процессе принятия услуги, продолжительной по времени. Сотрудники не считают нужным ценить время Клиента, не могут предоставить Клиенту выбор в необходимых случаях, затрудняются с ответом при запросе информации об услугах, выясняют отношения друг с другом на глазах Клиента. Вместо постоянного высокого качества обслуживания можно наблюдать колебания качества в широких пределах в зависимости от настроения сотрудника, погоды и др.
То есть, большинство аспектов безупречного сервиса зачастую не соблюдаются. Как бизнес- тренер я вижу, что персонал салонов красоты на всех уровнях – от директоров салонов до уборщиц – испытывает дефицит коммуникативных навыков, навыков сервисного поведения и делового этикета. Имидж администраторов нуждается в коррекции, навыки парикмахеров- стилистов в области делового общения и продаж требуют развития, а для директоров салонов полезным может быть обучение навыкам управления сервисом и управления персоналом. Среди основных причин посредственного сервиса и «убогого» обслуживания Клиентов в салонах красоты можно назвать: Отсутствие сервисной стратегии Отсутствие системы управления сервисом Непродуманный подбор персонала Недостаточная подготовка линейных руководителей в области управления персоналом и сервисом Отсутствие времени, чтобы системно обучать и контролировать сотрудников. Стандарты обслуживания как часть системы управления сервисом Комплексная программа внедрения стандартов обслуживания призвана реализовать идею «безупречный сервис как конкурентное преимущество», повысить степень удовлетворенности Клиентов и увеличить число постоянных Клиентов. Руководителям салонов красоты, начиная такой проект, целесообразно действовать системно. А именно, выделить ресурсы не только на разработку документа «Стандарт обслуживания» и обучение персонала работе по Стандарту, но и на другие меры, способствующие созданию безупречного сервиса.
Система управления сервисом в салоне красоты. Используя данный подход к управлению сервисом и учитывая опыт работы с персоналом салонов красоты в качестве консультанта по сервису и бизнес- тренера, приведу типичные ошибки руководителей при решении задачи Стандартизации обслуживания.
Стандартов 1. Забыть о позиционировании салона и ценовом сегменте. ПРИМЕР: После старта проекта по внедрению Стандартов обслуживания в салоне красоты, позиционирующемся в сегменте «Суперпремиум», Директор салона сообщил Генеральному директору, что предъявлять требования работать по Стандарту к персоналу салона, в частности, парикмахерам- стилистам, нельзя. Для убеждения Директор салона говорил: «Сейчас у нас есть стилисты, да, пусть они невоспитанные. Но ведь они же могут уволиться, если мы начнем «гайки закручивать».
Они же творческие люди!». Мысль о позиционировании салона и необходимости поддержания высокого качества обслуживания в соответствии с позиционированием не приходила в голову директору салона. То есть, увлеченность оперативным управлением вышла на первый план, отодвинув задачу реализации сервисной стратегии. Пренебречь созданием сервисной стратегии. Не создать центр ответственности за сервис и/или не выделить полномочия и ресурсы. Не уделить внимание внутреннему PR идеи сервиса.
Заимствовать Стандарты у других компаний. Создать нечёткие и неоднозначно понимаемые Стандарты. Не вовлечь персонал в создание Стандартов. Поставить линейных руководителей перед фактом внедрения Стандартов 9. Не обучать линейных руководителей управлению сервисом и персоналом. ПРИМЕР: В процессе внедрения Стандартов обслуживания Клиентов, инициированном Генеральным директором сети салонов красоты, директора салонов в беседах с персоналом подвергали сомнению необходимость работы по Стандартам. Отвечая на вопросы персонала, они утверждали: «Стандарты – это хорошо.
Но Вы должны быть индивидуальностями». Разные взгляды членов управленческой команды на вопрос работы по Стандартам окончательно запутали персонал. В результате сотрудники, прошедшие бизнес- тренинг по освоению Стандартов обслуживания, не применяли новые знания и навыки в области обслуживания и работали даже хуже, чем до обучения.
Таким образом, недостаток компетентности линейных руководителей в области управления сервисом и персоналом существенно затруднил внедрение Стандартов. Не пересмотреть должностные обязанности руководителей в связи с внедрением Стандартов.
Считать, что все сотрудники в компании заинтересованы во внедрении Стандартов. ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты решил внедрять Стандарты обслуживания Клиентов. Стандарты для администраторов и прикмахеров- стилистов были разработаны с привлечением внешнего консультанта и директоров салонов. Затем состоялись бизнес- тренинги. Система контроля над соблюдением Стандартов была разработана внешним консультантом и предложена директорам салонов для применения.
Директора салонов на словах согласились контролировать выполнение Стандартов своими подчиненными. Через месяц они заявили, что не считают нужным функцию контроля, так как, по их мнению, она нарушает этические принципы и требует времени, а директора салонов и так загружены. При этом директора сомневались в необходимости обучения персонала обслуживанию Клиентов и стандартизации процесса обслуживания. Главный аргумент: «Наши салоны и так нормально работают». Очевидно, что в этой ситуации Генеральный директор был поставлен перед фактом: директора салонов не являются его соратниками в вопросе управления сервисом.
Не предусмотреть возможное сопротивление персонала. Проводить тренинги эпизодически.
Забыть о посттренингах и индивидуальных консультациях для персонала.